做高品质音乐季 上海交响乐团探索社会化管理提升国际化

做高品质音乐季 上海交响乐团探索社会化管理提升国际化
再过1个多月开幕的上海夏季音乐节早早成了热门话题。从夏季音乐节到新年音乐会,从乐迷趋之若鹜的团厅合一演出季,到正在筹划的艾萨克·斯特恩国际小提琴比赛,离不开上海交响乐团顺利完成了第一轮重大改革,形成由市文广局委托社会团体上海交响乐团文化发展基金会管理乐团的新模式,成立艺术委员会,创办运营公司,打造团厅一体新格局。这一符合国际惯例、艺术规律的创举,为本市文艺院团进一步探索社会化管理模式提供了范本。  基金会前身上海交响乐团理事会成立于2008年,这是国内首个交响乐团理事会,由市政府主管部门代表、主要赞助人和知名音乐专家组成。参照国际知名交响乐团运营管理模式,理事会对乐团探索转企改革和吸引商业赞助起了至关重要作用。理事会一成立,就大胆革新上交用人机制,采用音乐总监聘请制,经过严格审慎的程序,选定余隆担任音乐总监,并在全球范围内招聘演奏员。品牌演出对标国际标准,策划“上海新年音乐会”和“上海夏季音乐节”两大演出活动品牌。在理事会关心下,上交还组建了教育拓展组,成为国内首个拥有公共艺术教育部门的职业乐团。  当乐团管理变得国际化、规范化,上交面向海内外观众的“露脸”——音乐季演出也出现了360度大转变。乐团领导表示,过去出于生计等考虑,怕影响到一些商业演出的时间安排,上交不敢大范围做音乐季。自从上交成立理事会后,有了早日成为国际著名乐团的明确发展方向和较为充裕的经费来源,就不能再总是满足于做商演“混饭吃”。经过数年积累,2014—15团厅音乐季大师云集,10个月中,百余场音乐会以平均3天一场的频次轮番呈现。  全年请进数十位大师名家合作,也促使上交品牌扬名国际。每年12月31日,上海交响乐团上海新年音乐会高起点树立起品质标杆。从新年音乐会举办的后续效应来看,上交收获良多。马舒尔执棒新年音乐会后,又与上交合作贝多芬交响曲系列音乐会。穆蒂把上海新年音乐会所有资料挂在了自己的官网上。在接受北京国际音乐节邀请后,他点名要指挥上交献演闭幕重头戏。音乐会后,大师将跟随了数十年的指挥棒赠送给上交理事会理事长,并表示:“上交演奏员的技术和敬业精神让我吃惊。”  “曾经2天赶了5场商演,最后一场,乐手累得连手都快不听使唤了。”上交的“文化打工队”历史,自理事会诞生后得以终结。如今基金会接手,负责募集运营资金、协调乐团与社会各方面关系,解决了乐团运营后顾之忧。一个乐季,数十位世界级水准的指挥、演奏、歌唱名家先后携手上交。一场音乐会以1200个位置计算,每张票成本超过500元。现在整个乐季保持260元平均票价,很大部分得益于基金会成员单位的资助。团长周平表示,越来越多国有、民营企业加入基金会,成为上交资助方,让上交做大“非营利性”文化院团的步子能够迈得更大。有了资金,请进世界最好的名家来合作之后,我们的心思放在降低票房门槛,满足市民的音乐需求上。  让乐器成为乐手宝贝 上海交响乐团将试行乐手乐器一体化模式  数百年历史的小提琴、古琴,看似不起眼实则价格不菲的定音鼓、巴林巴……美妙音乐离不开精良乐器,但很少有人知道,乐器管理一直是困扰文艺院团的难题。不少院团领导坦言,“乐器为国家所有,乐手在使用中,对乐器保管保养没有足够积极性,坏了就让团里修。用得不顺手,就要求更换或者购置新乐器。”  乐器管理如何达到效益最大化?专家释疑,弦乐器能保值增值。一把得到充分保养和演奏的好琴,每年市场价格增幅约10%。管乐器中,除了金长笛和极少手工制圆号有升值空间外,基本属于消耗型产品,“如同买车,不断折旧。”打击乐器也是如此。而目前国内文艺院团采用乐器集中采购制,看似流程合理,实则“一刀切”,评判购买环节和使用环节脱离,有时采购花了大钱,乐手仍觉得乐器不尽如人意,导致各种后续问题。  在国外各大乐团,乐器管理不吃大锅饭,因种类而异。乐团为乐手提供打击乐、竖琴、低音提琴等大件或特殊乐器。管乐、弦乐器则由乐手自备,保养维修也由使用者负责,乐团仅提供琴弦、哨片等消耗品以及巡演时乐器保险,同时支付乐手相应的乐器补贴。有的乐手购买、租借乐器,也有的乐器来源于个人或者机构收藏者。一件管乐器使用寿命8至10年,乐团会准备部分备用乐器。  而弦乐器保养得当,升值空间巨大,是一项极佳投资。老乐手演奏几十年后,退出舞台时将弦乐器转手,还有一笔不小收入。名家用过的乐器增值空间更大,不少收藏者乐于提供演奏家用琴。  “乐器既是乐手谋生工具,更是重要财产,在外琴不离手,尽一切可能延长乐器使用期。”国外乐团成功管理经验能否移植到国内?近2年来,上海交响乐团受上海交响乐团文化发展基金会委托,对“乐器国有、个人使用”模式展开调研,今年下半年有望展开改革,探索试行乐器自备制、乐器租赁制、建立乐手—乐器一体化模式。  激励青年人才抢占舞台中心 上海交响乐团每年考核以岗定薪  “首席、副首席”、“主要演员、群众演员”,在普通人眼中,艺术家只有舞台中心与中心之外的区分。而在上海交响乐团,由专业人力资源公司设计方案,将演职人员分为3个序列、3大等级、17个小层级。每年一小考,三年一大考,激励青年人才抢占舞台中心。  上交人力资源管理体系,细致程度令人吃惊。乐手体系和行政体系整合后,横向分为艺术、行政管理、专业技术3个序列,纵向分为高等、中等、初等3个大等级、17个小层级。  上交人力资源负责人说,长期以来,职称以及和职称相关的收入分配问题一直是各大文艺院团不得不面对的“疑难杂症”,“高级职称者由于年龄、体力原因,实际参与演出场次少,年轻乐手演得多,却由于没有职称,收入一直上不去。重要岗位上的年轻乐手,无法获得与岗位职责及重要性相匹配的收入。”  痛定思痛,2009年起上交启动人员聘用和分配制度改革。  所有乐手参与业务考核,根据考核成绩将岗位和级别划分为乐队首席、乐队副首席、声部首席、声部副首席、演奏员A级、B级、C级,每个级别有相对应的岗位工资。这部分工资以岗位级别为依据,与职称脱钩,这意味着青年人才有机会依靠自身过硬实力,跨越式发展至岗位金字塔尖,并拿到“塔尖”收入。  所有岗位并非一成不变。每年音乐季结束后,上交都会举行1次业务考核,每年一小考,三年一大考,考核形式有独奏、重奏等,考核评分除了专业技能,还会结合日常工作表现和参与乐团室内乐演出情况综合评价,规避眼高手低,促使乐手全方位发展。  考核结果决定乐手岗位,“以岗定薪,岗动薪动。”职务序列改革至今,上交已举行2次大考,4次小考,今年三年一次大考又将来临。乐手们摩拳擦掌,年轻人更是跃跃欲试,“上次大考,20位乐手岗位调整,6位乐手被提拔为声部首席或副首席,其中3位是年轻乐手。”